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G7物联和E6完成合并:达成新共识、提炼新“打”法、明确新分
来源:爱游戏官方网站入口 作者:爱游戏app手机版下载 发布时间: 2022-09-13 05:18:07

  2022年6月7日,G7物联(“G7”)与易流科技(“E6”)宣布,已于2022年第1季度完成合并,并已完成首阶段业务整合。两家公司合并后,翟学魂担任公司董事长兼首席执行官,张景涛担任副董事长,张杰龙担任首席财务官。

  事实上,G7物联与E6的合并最早可以追溯到2018年。翟学魂第一次找到张景涛,彻夜长谈,讨论的问题就直指一个关键词——合并。

  彼时,业内流传着“北G7南E6”的说法,描述出双方和平相处的同质化竞争局面。而翟学魂的第一次主动,打破了这种平衡。

  但作为行业里摸爬滚打数十年的创业者,两人还是保持着一定的理性。他们发现,对于SaaS赛道,大家看得清,但没做透。

  这次谈话之后,两家企业之间的差异越来越明显。G7物联激进地打向产业供应链,2018年后频频“跨界”,对市场表现出持续的进攻性。而E6则埋头转向消费供应链,专注于打通货主端,成为细分市场中的专家,尤其是冷链市场。

  就在两家企业合并前,咨询公司给他们做口碑调研,得到的反馈是,G7物联排在第一位的品牌素质是“前瞻性”,而E6排在第一位的是“专注”。

  某种程度上来说,企业在市场上表现出来的个性特征,会带有明显的创始人特色。

  G7物联与E6,两家企业的切入点、路径以及打法都有一定的差异,但大家对于行业终局和未来的想法是一致的。两条不同的路,最终汇合到了一起。这或许就是第一次对话时埋下的伏笔,也是翟学魂与张景涛的心有灵犀。

  如今,G7物联与E6合并后,经过三个月时间的磨合后,当两位创始人再次坐在一起,双方很庆幸当时走的路不同。

  “如果当时没有在不同方向上做战略性的积累和探索,后来就只好拼命内卷、你死我活了。现在大家在不同的领域深耕和探索,最后才形成纵深的能力,相互之间非常互补。”翟学魂说道。

  十年前,伴随着国民经济的高速增长,物流企业高速野蛮增长。这个超6万亿规模的市场,似乎容得下与物流企业相关的任何一个服务产业。

  G7物联与E6便诞生在这样的环境中。只不过,典型的劳动力密集型产业中,物流老板用同一模式不断扩大产能赚钱的时代下,给物流企业谈技术,看起来是需要足够的勇气与耐心的。

  把着时代的脉搏,G7物联与E6抓住了网络型公司的起网潮、中小货运经营者的数字化浪潮。就是在这样的环境中,他们见证着物流行业从粗放到精细化的发展。

  尤其是中小货运经营者的增长,让他们感受到用相对的标品实现规模扩张的快感。G7物联与E6以物联网技术和软件为核心,向大型货主、大型物流企业和数以万计的货运经营者提供服务。

  此次合并前,G7物联和E6服务了行业中80%以上的大型货主和大型物流企业,以及近3万家中小货运经营者,帮助他们提升效率、增加收入。

  但正如翟学魂所说的:“G7物联从来不满足于现有条件下做稳定的生意。”并且,规模化的天花板是可以预见的。

  如果把客户的成功定义为公司的成功,把目光放大到客户所处的整个产业链,SaaS能做的是什么?

  产业的特征是链条式的。整个链条中,交易是持续发生的事情,比如给客户提供一个SaaS,自有车就要加油、外协车就要网络货运、每票货都需要保险……可以看到,系统和交易是密不可分的。

  而在G7物联看来,这些将来都只是一件事情,不是三件事、八件事;只有把它变成一件事,物流公司才能产生更高的效率,挣到更多的钱。

  因此,过去几年,G7物联通过特别激进的探索,基本上打通了订阅服务和交易服务这两类服务模式。

  事实上,G7物联与E6的合并能够快速推进,得益于两位创始人认知上的统一性。G7物联潜心打入产业供应链的时候,E6则集中很大的资源在货主侧,从打通货主到全链路数字化,实现上下游高效协同,从而实现消费时代柔性供应链体系。

  本质上来看,产业SaaS服务,其实就是要把产业链里面的上下游,通过SaaS链接在一起,提供事前的交易、事中的交付,最后事后才能有管理。所以,全世界做产业SaaS服务最优秀的公司,都是“订阅+交易”结合的模式。

  回顾过去三年,G7物联的高速成长,主要得益于其在追求客户成功的过程中,开始建立起完整的商业模式,即从订阅到交易,并且厘清了订阅和交易当中的关系。

  “我觉得这个关系就是1+N,1是订阅服务,N 是交易服务。如果没有1就没有后面的N,而且‘+’是直接‘+’在系统里面,不是多项业务。”翟学魂说道。

  从外界来看,G7物联这三年来跨界很多,但本质上G7物联并不打算成为一个优秀的保险经纪公司、优秀的网络货运公司、优秀的SaaS公司,而是只需要成为一个杰出的SaaS公司。这个SaaS公司就应该以订阅为基础,然后在场景中深度集成所有的交易和交付过程。

  这是这些年企业高速发展中,翟学魂通过试错看到的本质,也是其如今与张景涛达成的共识。

  所以,我们能看到G7物联和E6这几年的差异化发展中,E6主动选择更面向上游,尤其是消费品的上游做深耕,而G7物联则是花更大的力气面向货运经营者,面向腰部客户做产品升级。差异化的竞争策略中,虽然双方所处的市场不同,但逻辑大抵相通。

  以“1+N”为基础建立深度重构场景的解决方案,成为G7物联与E6合并后增长的新中央引擎。

  “我觉得现在客户的呼唤、新的空间在这儿,从上游看其实就是深度经营产业链的解决方案,从下游看就是‘1+N’的产品能力。”翟学魂说道。

  只是当前靠G7物联的一己之力,离杰出还差很远,这是翟学魂回过头再主动找到张景涛的原因。双方的认知相同,如果再变成一家人,利益上彻底一致,大家共同来打造杰出的SaaS组织、SaaS产品,那么,实现梦想的机会就更大。

  这个过程中最重要的事情,在于G7物联与E6不仅仅有明确的共同目标,还有共同的方法论。

  因此,双方的合并相对顺利,张景涛透露。“合并后,两家公司发展的一些核心定位,都是在延续之前的想法,通过把能力拉通,用创新的方式再优化。”

  合并后,公司的业务覆盖了从生产物流到消费物流的重要垂直市场;客户包括了万亿公路货运市场的主要参与者;产品组合形成了“订阅+交易”的一站式数字化服务;技术优势进一步加强,成为行业中唯一具备完整IoT SaaS能力的技术公司。

  但更为重要的是,翟学魂和张景涛终于可以在一个统一的市场地图上,看待双方业务团队的部署和效率。

  这也就意味着,合并后要保持两个业务团队的独立运营,即保持两个团队对客户的承诺不变,保持业务团队跟客户形成的共同的know-how工作风格、工作流程不变。因此,双方面向客户的承诺以及面向客户的团队和品牌,都维持相对独立的状态。

  既然是合并,就是要做出“1+1>2”的结果。双方在这方面的合并逻辑可以概括为:基因优势方主导产品,业务经营上保持独立。

  合并后,双方形成的“1+N”策略中,有五大核心产品,包括冷链、供应链解决方案、面向中小企业全链贯通的SaaS、安全服务、数据服务。合并的原则就是,对于某个产品,过去谁做的最优势,一切工作就都由这个团队来做,以避免重复性的建设。其核心是用优势基因打造产品。

  而在客户经营上,双方保持相对独立。无论是哪个团队的核心产品,都要让双方业务团队以平等的方式获取经营权,也就是把两个业务团队当做两个平等的渠道来看。

  “比如冷链产品,我们就完全交给了E6团队。现在G7物联已经在卖E6的冷链产品了,E6也在卖G7物联的安全产品了。”相关负责人透露。

  总的来看,合并后两位创始人有了相对明确的分工,翟学魂偏重产品侧,张景涛偏重业务侧。

  虽然双方业务团队会有适度的竞争,但两位创始人认为,这种竞争尚处于业务发展的良性竞争范围内;并且,过去阻碍企业成长的力量主要也不是竞争,关键是你在你的专业领域里干得有多好。

  因此,合并后的企业能走多远,取决于双方对大环境的判断,以及这个过程中的价值创造。

  翟学魂认为:“我们可以做一个基本的判断,接下来货量不会像过去十年一样有每年好几十的增长率了。今年开始,无论是物流公司还是为物流服务的公司,都会从外延式发展改成内涵式发展。”

  所以在货运规模零增长甚至负增长的背景下,怎么活得更好,这是客户要回答的问题。对G7物联与E6而言,如果客户不是靠自己产能增加来实现自己的成长,那么效率提升、服务提升驱动的增长,将会是其巨大的机遇。

  一是企业数字化。目前,中小物流公司尚处于数字化经营转型的窗口,很难靠内部IT人员就能解决这个问题。而G7物联与E6的“1+N”产品平台,可以帮助物流公司用两三年的时间,彻底走到数字化经营阶段,与上游货主、下游司机进行数字化链接,实现中间运营的智能化、精细化,并最终帮助企业提升三到五个点的利润空间。

  二是供应链一体化。无论是生产端还是消费端,供应链都有一定的分散度,而供应链又需要共享的数据和共享的平台。G7物联与E6这样“软硬一体,全链贯通”的公司,有这个机遇和使命,去推动供应链朝一体化的方向发展。尤其是产业无法靠增加工厂和产能来取胜的时候,大家都会靠供应链效率和终端把控力取胜,IoT SaaS公司在当中大有可为。

  “合并后,我们把两家公司过去十几年积累的基础放在一起,看未来产业变革的机会。这个过程中,我和老翟抱着真正意义上的‘二次创业’心态,甚至在很多领域要做好清空和清零的思想准备,才有可能在未来产业变革中实现新的跨越式增长。”张景涛说道。

  据悉,目前G7物联与E6已完成第一个融合的百日计划,双方在成本、技术和数据方面的协同价值,已在财务报表上有所体现。G7物联+E6,未来在公路货运行业有何举措,又有多大想象空间,你们怎么看?